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创业初期，生存之艰

20 岁的时候我是一个非常内向的程序员。我不喜欢管人，不喜欢接受采访，不喜欢与人打交道，独自坐在电脑旁是我最舒服的时候。

我周边的人，我父母，包括我自己都不认为我会办一个企业，管一个企业，因为怎么看我都不像这样的人。

我唯一的资本是我写过几万行 C 语言的代码，也接过几个项目。

我很想创造一个产品，然后有很多人用，但是原来的公司没有办法提供这样一个环境，似乎只有自己开公司才能满足这个要求，所以我才被迫选择开了一个公司。

开始创业的伙伴几乎都是我的大学、中学同学。

在创业的过程中，因为意见不统一，争吵难免，因此相互信任很重要。

当时我出主要的启动资金，有人想加钱、占更大的股份。我说：

「不行，根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份。因为一个人未来的潜力要和应有的股份匹配，不匹配就要出问题。」

为了不形成一种垄断、独裁的局面，他们的总和比我多一点。当然，如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候肯定会出问题，同样完蛋。

开始创业后，我发现和之前想的完全不一样，之前我看到很多美国硅谷创业的书，讲创业都是非常励志和令人向往的。

但实际上，我们初期经常在想的是下一个月的工资和房租怎么解决，一年内的收入来自哪里。

这个阶段，我们做了很多外包工作，帮别人开发软件，进而赚一点微薄的钱。

我的名片写着工程师 Title，不写老板，不然给合作方看见自己亲自干活，很难看。

后来 QQ 诞生了，因为我之前是做通讯行业的，所以 QQ 也和通讯有关，起初的形象是一个网络寻呼机。

那时候想要做到 3 万用户，于是去学校的 BBS 上一个个地拉用户，每天只能拉几十人。当时一想按照这个速度凑到 3 万人可能要 2 年后，到时候公司没准就死掉了，项目又砸在手上了。

于是我自己又去网上推广，最后用户上来了，因为我们的软件写得好，不宕机。没人聊天我就去当陪聊，有时候还要换个头像假扮女孩子，得显得社区很热闹。

这个过程中，IDG  资本和盈科数码投资了我们，他们给了 220 万美元，分别占公司 20% 的股份。

获得投资后，我们都很努力，因为不想让投资人亏钱。

大家都知道风险投资肯定是有很多亏钱的项目，但出于很强的荣誉感，腾讯觉得投资方在别的项目上亏钱我管不着，但一定别亏在我们头上，不想给人当反面案例。

后面就很顺利了，融资然后上市，但腾讯最初的市值并不高。

后来我看到很多创业说：如果估值低，就干脆赌气不上了。

我觉得这样很不理智，对于上市这件事要有长远的眼光，不要只看一年半年。

2
腾讯的三大节点：
最终拿到船票

在腾讯的发展中，有 3 个非常重要的节点，一个是 MSN，一个是 360，一个是微信。

第 1 大节点，我们是和 MSN 打。

它曾是 QQ 最大的对手，但最终它死掉了。现在我们来分析原因：

1. 它死掉不是我们打掉的，是没有赶上社交化，它是被 Facebook 打掉的。

2. MSN 的中国本土化没做好，一改版中文字体就显示得乱七八糟，还经常发生盗号的情况，安全和本地运营都不过关。

当然，最根本的原因是，我们这些本地创业者身家性命都在产品里，而国际化的公司并不是。

第 2 大节点，是 QQ 和 360 打。

自腾讯成立以来，我们从未遭到如此巨大的安全危机。这段时间，我和同事一起度过了许多个不眠不休的日日夜夜，劳累、委屈、无奈、深入骨髓的乏力感。

当时有人认为腾讯公司正在经历有史以来最危险的挑战。那段时间来，一种同仇敌忾的情绪在公司内部发酵，很多人都把 360 公司认定为敌人。

但如果没有 360 的发难，腾讯不会有这么多的痛苦，也不会有这么多的反思，也不会有后来那么大的感悟。

中国公司和美国公司很大的不同就是，中国公司要在很恶劣的环境中竞争出来，这需要有超人的意志，还要有非常多的智慧才行。

经过这次事件，我发现，过去我总在思考什么是对的，但是未来我要更多地想一想什么是能被认同的。

过去，我在追求用户价值的同时，也享受着奔向成功的速度和激情。但是未来要在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏。

第 3 大节点，是我们自己的微信。

世界是很残忍的，多大的巨头都会随时倒下，倒下后你还能摸到它的体温。甚至强大如 Facebook，股票一度跌到 700 亿，是因为大家担心它向移动端转变有问题。

做微信的时候我们也很紧张，腾讯内部有 3 个团队同时在做，都叫微信，谁赢了就上谁。

最后广州做 E-mail 出身的团队赢了，成都的团队很失望，他们就差一个月。

其实当时还有一个对手也在做类似的应用，而且他们赌我们不会这么快。

在这段最危险的时间里，所有高管都在试用，有什么问题立刻在群里反馈，立刻去改。大家天天工作到凌晨 3 点、凌晨 5 点。

微信出来了，腾讯获得了一张移动互联网的船票，而且是头等舱。

3
转型之路：
现在真的是半条命

创业最开始那些年，我面对竞争，往往是简单地想，为什么要剥夺我给用户提供更好服务的机会？

但后来，我转而反思开放性不足的问题。现在我们真的是半条命，只做自己最擅长的事情，另外半条命属于合作伙伴。

我们最擅长的事情是做连接，QQ 和微信是最重要的两个连接器，虽然定位不同，但承载的连接战略将一如既往。

QQ 风格活泼，个性化和娱乐功能丰富，目标受众是年轻用户，而微信主要面向白领用户。

基于不同的定位，两者连接的商户、服务略有差异，但对腾讯而言，它们共同覆盖了不同年龄、地域和喜好的用户，并将他们与服务最大限度地连接起来。

在其他的业务上，我重新进行了梳理，改变以往全部亲力亲为的业务战略  —— 搜索整合进搜狗，电商整合进京东，团购整合进大众点评，并布局投资了这三家公司。

此外，大量做减法和加法，砍掉 O2O 等诸多小的业务，同时大量投资腾讯生态周边的合作伙伴。如此一来，战略定位更加准确，也更聚焦于我们最擅长的社交平台和内容平台。

现在只要非核心赛道业务，别人能做的，我们就尽量让别人做。

因为一个企业再大还是缺乏创业者的，把业务留给将所有身家性命都押在里面的人这才是最好的选择，而不是让自己下面的部门跟他们死磕到底。

在这个过程中，内部也有员工会说：那不是剥夺我们创新的机会？

我说没办法，要么你想清楚放弃，要么你出去做，要么采取竞争的方式。

比如，游戏开发的工作室，利润的 20%，算你的成本，招得人多，成本就大，要多少股票你自己挣，尽量营造市场竞争的氛围。

在未来业务的拓展上，我会问自己 3 个问题：

1. 这个新的领域你是不是擅长的？

2. 如果你不做，用户会损失什么？

3. 如果做了，在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势？

4
人才机制：
注重人才梯队的交接班

腾讯能走到今天，这应归功于集体的战略智慧、执行力以及自发的危机感。

一个人无法预知和操控时代，要懂得分工协作，依靠集体智慧，设定各自的分工和管理权限，群策群力，果断执行。

因为，一家公司的成功，永远不只是钱或资源够不够的问题，关键的还是团队精神。尤其是将帅相当重要，将帅无能，累死三军。
 
传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能。这个市场不是拼钱、拼流量，更多是拼团队，拼使命感和危机感。一切取决于你能不能做出精品，是不是 Be the Best。
 
我们开拓新业务的领军人基本都用自己人。而一旦决定做了，大到框架怎么搭、小到具体如何实施都放手给选定的人。
 
我们也曾从外面挖运营的人才来做，但忠诚度不高，最后全部走光了。而且任何一个新业务的开展，以为请个高人来就可以搞定，这不现实，你自己一定要有了解。

对于自己人也要相当注重人才梯队的交接班，不仅是高层，中层其实也是一样，我们非常关注这一点，不会说一个人完全决定某个业务的生死。

我们很多人做研发出身，业务和推广不在行，逼迫他提高也不现实。因此在内部挑选，很可能选出来的人在业界比较算不上最好的。

所以要在团队上做些补偿，尤其是进入到需要强力市场推广的阶段。要让他去找很强的副手，内部找不到，就去外面挖。

每个中层干部都一定要培养副手，这是硬性的「备份机制」。

你一定要培养，否则我认为你有问题。忍你半年可以，但半年后你还这样，那我就帮你配了，你不答应也得答应。

而对于找职业经理人，我们很重视人品，我们很坚持腾讯价值观的第一条——正直。

不拉帮结派，不搞政治化，就是很坦诚，很简单，实事求是，一直坚持这样的做法的话，事情就会简单很多。

5
危机感永远存在

我觉得互联网企业和传统企业非常不同的地方就是：互联网企业能在一秒内发生一个颠覆性的变化。

可能我突然间接了一个电话，我们在线的设备发生重大事故毁掉了。

这在传统行业是不可能的，毁掉它要花很长时间，但是在互联网企业里只需要一秒钟。包括你用户资料突然就流传到外界了，这对互联网公司来说都是灭顶之灾。

因此，千亿级（人民币）公司没落是很常见的事情；甚至到了千亿，没落的概率可能还会更高，包袱越重没落越快。人要清醒，外面掌声越热烈就越危险。

真正的危机也从来不会从外部袭来，只有当我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机。

只有当某一天腾讯丢掉了兢兢业业、勤勤恳恳为用户服务的文化的时候，这才是真正的灾难。

回顾腾讯的创业之路，我觉得机遇很重要，至少占了 5 成。我不觉得自己特别聪明，做的东西也都是很简单的判断。

在这个过程中，时代的因素也是非常重要的，很多机遇是外界赋予的。

这方面我自己觉得很幸运，但也意味着要时刻保持危机感，因为别人不是打不赢你。